Jaime Medina
En el artículo anterior, hablamos de los peligros de tener demasiada confianza en los forecasts. Sin embargo, vemos que todas las empresas crean planes de negocio y presupuestos, y todas hacen un forecast a medio o largo plazo, siendo uno de los documentos más importantes para los inversores y la gestión de la empresa. ¿Por qué es así? No se debe dar a los forecasts más valor del que merecen… pero ciertamente tienen mucho valor.
En primer lugar, los forecasts proporcionan un anclaje y un orden de magnitud para los números. Si proyectamos el futuro utilizando los drivers de negocio más realistas, obtenemos una primera foto continuista de la evolución del negocio. Sabemos que los números exactos del forecast no serán completamente precisos, y es probable que la empresa tome medidas que impacten positivamente estas proyecciones. Pero definitivamente es un punto de partida sólido. Si en esa visión continuista vemos que el crecimiento de la empresa puede ser 30%, es probable que el crecimiento real se sitúe entre el 20% y el 50%. Desde luego, es muy improbable que llegue al 500%. Sin este ejercicio de forecasting, las decisiones no pueden estar basadas en datos. De manera similar, incluso si la startup aún no ha comenzado, un forecast puede ofrecer una idea aproximada de las cifras. Ya estemos hablando de cientos de miles, un millón o diez millones en ingresos en tres o cuatro años, un forecast proporciona una estimación razonable.
En segundo lugar, un forecast realista puede ser extremadamente poderoso. Por ejemplo, si tenemos una medida precisa del CAC escalable (coste de adquisición de clientes), podemos prever de manera efectiva cómo la inversión en marketing impulsará la adquisición de nuevos clientes. También podemos ver de inmediato en qué línea de negocio vale la pena invertir. Si se hace de manera realista, podemos determinar si contratar a tres desarrolladores de aplicaciones será rentable a corto plazo antes de la próxima ronda de financiación. Los ejemplos de estos casos de uso a corto plazo son innumerables y cruciales para gestionar la empresa y tomar decisiones informadas.
Por último, y nunca nos cansaremos de repetirlo, un forecast debe basarse en las unit economics del negocio. Nadie puede vender Ferraris con anuncios de un euro. Si nuestro forecast predice la adquisición de un gran número de nuevos clientes, pero no incluye los costes de adquisición necesarios, terminaremos con unas unit economics irreales y, por tanto, no factibles. En el forecast podremos ver de inmediato si necesitamos invertir más en adquisición o reducir las expectativas de ingresos. Lo contrario también puede suceder. Si prevemos que una iniciativa no generará un retorno saludable sobre la inversión que planeamos destinar, no tiene sentido seguir adelante con ella. Una variante de esto es comparar los números a medio y largo plazo, ya sea que el negocio haya comenzado o no, con los benchmarks de la industria para ese modelo de negocio específico. Si forecasteamos un SaaS con un 30% de margen, veremos rápidamente, comprobando contra benchmarks, que ese número no tiene sentido y, por tanto, debemos replantear el negocio.
Los ejercicios de forecasting son necesarios, pero deben hacerse correctamente. Con la experiencia adecuada, dedicando suficiente tiempo y, sobre todo, siendo honestos con uno mismo, el forecasting puede convertirse en una herramienta poderosa para tomar decisiones a corto plazo y definir la dirección a largo plazo del negocio.
