Cualquiera que haya asistido a un webinar impartido por mí, a una clase de Academy o a una charla en algún evento me habrá oído insistir un millón de veces sobre la importancia de las unit economics.
De hecho, a veces me preocupa estar repitiéndolo tanto que termine convirtiéndose en una cantinela a la que nadie presta atención. Sin embargo, en este artículo vengo a decir justo lo contrario: aunque las unit economics tienen una importancia absoluta, no lo son todo.
Una empresa puede tener una relación LTV/CAC aparentemente sana y, aun así, estar destruyendo valor.
En primer lugar, lo más importante es el payback de la adquisición del cliente. Y, más importante todavía, aunque normalmente se olvida, hay que analizarlo desde el punto de vista de caja.
En una startup con poco recorrido podemos tener todavía un churn muy bajo y, por tanto, suponer que el LTV del cliente será altísimo. Como hemos comentado en alguna otra ocasión, nosotros, por prudencia, limitaríamos ese cálculo a tres o cinco años, dependiendo del sector y del tipo de startup.
Sin embargo, si tardamos demasiado tiempo en recuperar el coste de adquisición del cliente, por ejemplo 18 o 24 meses, o incluso más, no tendremos durante mucho tiempo un sistema de crecimiento sostenible.
Las rondas de financiación sirven para acelerar ese crecimiento, pero el objetivo debe ser que el modelo llegue a sostenerse por sí mismo. En el futuro, el retorno de las propias unidades de negocio debería ser el que pague el crecimiento, mientras la startup sigue financiando sus costes centrales y el desarrollo del producto.
En una startup que factura doce meses por adelantado, el dato puede ser especialmente positivo desde el punto de vista de caja. El dinero llega pronto y queda disponible para financiar la captación de nuevos clientes, aunque normalmente esto también está relacionado con ciclos de venta más largos.
Otro factor limitante es el tamaño de mercado. Podemos asumir que, si adquirimos un cliente por un euro y ese cliente nos devuelve siete euros a lo largo del tiempo, tenemos un negocio fantástico. Y, por supuesto, lo es.
Sin embargo, si estamos vendiendo a un sector de nicho y dentro de una geografía determinada, no podemos extrapolar que esa relación de uno a siete vaya a funcionar hasta el infinito. Lo más probable es que vaya empeorando.
Generalmente, es mucho más difícil captar al cliente número un millón que al cliente número uno cuando tienes un buen producto. Pero, además, puede ocurrir sencillamente que no existan tantas unidades dentro de la geografía o de los sectores a los que te diriges. Y, por supuesto, la competencia siempre se llevará una parte de ese mercado.
Otro caso habitual es que las ventas no sean escalables por la sencilla razón de que se estén realizando de una forma que tampoco lo es.
El ejemplo más típico es que las lidere el equipo fundador. Los fundadores pueden realizar muchas ventas y ser la punta de lanza de negocios que son rentables. Pero, si una empresa aspira a ser realmente escalable y a convertirse en un negocio invertible por venture capital, debe ser capaz de decidir, de forma prácticamente arbitraria, que si invierte una determinada cantidad en ventas y marketing, obtendrá a cambio un número concreto de clientes.
Cuando las ventas dependen del fundador, esto no es posible o, al menos, todavía no está demostrado. No podemos multiplicar al fundador por diez para conseguir diez veces más ventas.
Que las unit economics, el LTV y el CAC sean las métricas más importantes y básicas para un negocio de tipo venture capital no quiere decir, por supuesto, que sean las únicas.
Nadie es capaz de construir un gran negocio sin realizar análisis absolutamente minuciosos, sin tener controlados todos los drivers de la empresa y de su sector específico, y sin una ejecución prácticamente perfecta.
