En el mundo startup hay que tener mucho cuidado con las métricas. Las vanity metrics están a la orden del día. A todos nos va fenomenal en LinkedIn, todos los números crecen y parece que nunca van a dejar de hacerlo.
Sin embargo, cuando rascamos un poco, vemos que no siempre es así. Y es normal: en muchos casos estamos midiendo las cosas equivocadas o midiéndolas de forma equivocada.
En primer lugar, hay que contar bien la cifra más importante: los ingresos. Con muchísima frecuencia vemos startups presumir de una facturación recurrente que, en realidad, procede de algo puntual o de un piloto.
Relacionado con lo anterior, también hay muchos servicios que se disfrazan de software y ventas lideradas por el fundador que serán imposibles de escalar en el futuro. En algunos casos, incluso hemos visto startups contar como ingresos las subvenciones que reciben a través de ayudas públicas, cuando desde luego no lo son.
Además, incluso cuando hay crecimiento, hay que tener cuidado. Muchas veces una empresa puede morir de éxito y crecer destruyendo caja y de una forma que no es sostenible.
Si las unit economics no funcionan, como hemos insistido muchas veces, ese crecimiento puede ser absolutamente destructivo para la empresa. Puede ocurrir porque el payback sea demasiado largo, porque el margen bruto sea bajo o porque tengamos que pagar a nuestros proveedores antes de cobrar de nuestros clientes.
Por eso, no basta con observar el crecimiento. Siempre hay que mirar la segunda derivada y entender qué efecto tiene sobre la caja y sobre la sostenibilidad del negocio.
Por último, otro clásico es tener en cuenta muchísimas métricas que pueden indicar crecimiento, pero que, si no terminan convirtiéndose en clientes de pago, pueden no servir para nada. Observamos cómo muchas empresas solo miden el churn de usuarios cuando han pasado varios meses o cuentan las descargas de su aplicación como victorias, cuando en realidad lo que cuenta son los ingresos.
En B2B sucede algo parecido con los pilotos que se eternizan, las pruebas de concepto y el “contracted ARR” que nunca termina de materializarse en una factura y, lo que es más importante, en un cobro.
No hay que hacerse nunca trampas al solitario. Es realmente tentador cuando uno está trabajando en un proyecto tan grande, tiene una visión tan clara de futuro y, además, el proyecto está creciendo. Pero no llamar a las cosas por su nombre siempre acaba saliendo mal.
Los CFO somos los pesimistas por definición y, en muchas empresas, el “doctor NO”. Pero, si combinamos correctamente ese papel con la visión de los emprendedores, es cuando se pueden construir proyectos de verdad duraderos y escalables.
