A los fondos de Venture Capital no les gusta invertir en solo founders. Es cierto que las estadísticas demuestran que es más probable obtener una rentabilidad positiva cuando detrás hay un grupo de cofundadores. Sin embargo, también existen muchos outliers, muchas excepciones. Y en muchos casos es precisamente la dinámica entre fundadores lo que hace que un proyecto termine yendo mal.
¿Por qué ocurre esto?
En primer lugar, debe existir un alineamiento muy preciso de la visión. Al principio, cuando el objetivo, el sueño y la visión están muy lejos, parece que los cofounders caminan en la misma dirección. Pero si las cosas avanzan bien, pronto estaremos más adelante en el camino y uno querrá tirar hacia la izquierda mientras el otro querrá girar hacia la derecha. La dirección inicial, a grandes rasgos, puede ser la misma; la detallada, no necesariamente.
Además, es importante que haya un alineamiento en el momento vital de los fundadores, o al menos un reconocimiento explícito si no lo hay. No es lo mismo un fundador soltero, sin hijos y sin pareja, dispuesto a apostar todo por su producto, que otro con familia, con un perfil más conservador y en una etapa vital en la que prefiere asumir menos riesgo aunque eso implique menores beneficios potenciales. Si el equipo de cofundadores no tiene la misma capacidad o las mismas ganas de hacer un push similar, y esta conversación no se tiene de forma clara, es muy probable que aparezcan problemas más adelante.
Por último, está el alineamiento económico. Es un tema muy delicado. A medida que el negocio evoluciona, cambian los roles o cambia la percepción sobre la contribución de cada uno, es fácil que surjan fricciones. La distribución inicial del capital puede dejar de parecer justa para alguno de los cofundadores con el paso del tiempo. Sin duda, este puede convertirse en uno de los mayores problemas dentro de un equipo fundador.
Este es un tema extremadamente complejo. Para intentar mitigarlo, es necesario tener conversaciones difíciles desde el principio: sobre el reparto económico, sobre el detalle de la visión (incluso a muy largo plazo) y mantener conversaciones recurrentes y estructuradas sobre estos aspectos. También es fundamental evaluar con honestidad el momento personal de cada fundador.
En cualquier caso, el alineamiento nunca será perfecto. Por eso, lo que mejor suele funcionar es una cultura de disagree and commit: cofounders que actúan como un verdadero equipo, incluso cuando alguno de ellos no está completamente de acuerdo con la decisión final.
