Jaime Medina
La respuesta es: de las tres maneras. Con el ejercicio de budget de 2026 a la vuelta de la esquina, conviene volver a plantearse esta pregunta clave. La realidad es que un solo conjunto de números no puede responder a tres objetivos diferentes: marcar metas internas, tomar decisiones operativas y asegurar financiación.
El escenario optimista es el que nos sirve para fijar objetivos. Debe ser ambicioso pero alcanzable, uno que si se cumple a final de año merezca una copa de champán y la activación del bonus máximo. Este escenario es especialmente útil para ventas, donde se necesita mantener una presión sana y aspiracional. Si se comunica a toda la compañía, suele convertirse en el objetivo general.
El escenario realista, en cambio, es para tomar decisiones del día a día. ¿Hacemos esa contratación? ¿Planeamos el gasto con base en esos ingresos esperados? Es el escenario que el CEO debería respaldar si tuviera que apostar su propio dinero. Aquí existe debate: ¿debe este escenario ser el que se presenta al consejo, o ese lugar lo ocupa el optimista?
Por último, está el escenario pesimista, que debe ser la base para estructurar la financiación de la empresa. Sirve para entender qué pasaría si el crecimiento se frena, si un perfil clave deja la empresa o si un evento externo impacta la operativa. No puede ser el escenario aprobado por el consejo, pero sí debe guiar la estrategia del CFO al preparar rondas o buscar financiación no dilutiva.
Nuestro mantra: apunta al optimista, decide con el realista y financia con el pesimista. Eso sí, si no se gestiona bien esta estructura triple, puede complicar la comparación de resultados.
Pero la mentalidad importa: entender que los mismos números no sirven para todo es fundamental para una planificación financiera sólida.
