El otro día vino a la oficina un cliente para preguntarnos cómo plantear a un inversor la evolución que podría tener su empresa B2C a muchos años vista. Lógicamente podemos hacer un forecast a varios años vista, pero sabemos que a más de 12 meses este no va a ser exacto. El ejercicio que teníamos que hacer con el cliente no era de una complejidad real de modelización extra: es un tema de tener claros unos pocos números y saber explicarlos para ser convincentes, tanto para un potencial inversor como para nosotros mismos. ¿Cómo se hace eso?
En primer lugar, lo que debe estar más sólido y a prueba de balas son las unit economics, con las que tanto insistimos siempre. Especialmente en un producto B2C con un potencial masivo, tenemos que tener clarísimo, con métricas ya validadas, cuánto nos cuesta captar un usuario, cuántas de esas personas conseguimos convertir en usuarios de pago y cuántos euros nos dejarán a lo largo de su tiempo con nosotros. También tenemos que tener clarísimo el coste de adquisición del usuario no de pago y el coste del usuario de pago. Esto debe mostrar algo muy rentable y absolutamente claro y transparente para cualquiera que lo vea, sin necesidad de un gran esfuerzo.
En segundo lugar, tenemos que tener muy claro el tamaño de los mercados donde queramos lanzar nuestro producto. Siguiendo con el ejemplo: sabemos que tenemos que invertir un coste para captar usuarios, pero ¿cuántos usuarios potenciales tiene cada mercado? ¿Qué porcentaje de ellos es realista asumir que vamos a captar? Ese dato nos dará la inversión aproximada que tenemos que realizar para captar cada mercado, con una justificación razonada y razonable del tamaño de mercado en cada geografía y una priorización acorde a ella. Con esto ya podemos tener una idea muy clara de en qué orden debemos abrir cada mercado y cuánto nos costará conseguir qué potencial de ingresos.
Por último, debe estar muy clara la estrategia de go-to-market para los mercados futuros. Lo que funciona en tu geografía inicial puede no funcionar en las otras, y el panorama competitivo puede ser muy diferente. Esto nos tiene que ayudar a que la argumentación de los tiempos, de los costes y de las aspiraciones en cada mercado sea totalmente razonable. Y el inversor tiene que convencerse de que, de disponer del dinero suficiente, el fundador sabría perfectamente cómo ejecutar su plan en estas nuevas geografías.
Todos sabemos la incertidumbre que va a tener una startup, pero tanto inversores como fundadores queremos saber los recursos que necesitaríamos para financiar el crecimiento del proyecto y, con ello, a qué números de ingresos podríamos llegar y también a qué números de valoración. Esto es el equity story, y tiene que ser absolutamente claro para todos los inversores desde el primer momento, y para el fundador. Si los inversores no ven claro el potencial de evolución que tendrá el negocio, el valor de su equity y un potencial exit, no seguirán adelante. Es un ejercicio en el que hay que aplicar una honestidad brutal, no hacerse trampas al solitario. Pero con una potencia espectacular si se ejecuta bien.
